DE LESSEN
Wat weet je nu dat je had willen weten aan het begin van jullie traject? Wat zijn de belangrijkste inzichten die jullie opdeden? Hoe kwam je tot deze inzichten?
Marjoleine Drieskens: We waren toch enigszins verrast hoe weinig inzicht mensen hebben in hun eigen leerproces, hun leervoorkeur en wat hun concrete leerbehoefte is. Simpelweg die vraag stellen levert geen goed antwoord op. Je moet mensen echt handvatten bieden om dat te onderzoeken, en met hen daarover in dialoog gaan. Mensen de regie geven over hun eigen leertraject werkt niet als je alleen maar een modulair aanbod creëert waaruit mensen kunnen kiezen. Dat kiezen is lastig! En misschien kiezen we zelfs liever niet. In het primaire onderwijs hebben we dat ook niet geleerd. Als we een studiekeuzerichting gemaakt hadden, moesten we verder niet meer nadenken over onze leervoorkeur en onze leerbehoefte. Die werd vanzelf ingevuld. En met die ingesteldheid komen cursisten nog steeds bij ons binnen. Ze verwachten een lessenrooster, een voor geknabbeld leerplan.
Wouter Steegmans: Ook voor de docenten is transitie een uitdaging. In de proeftuin FULLFLEX KAPPER hadden we bij de start veel enthousiaste docenten die volop geloofden in het experiment. De uitdaging zat er vooral in om dat geloof te blijven behouden. We zagen dat verschillende docenten na verloop van tijd toch weer hervielen in hun oude gewoontes. Corona gooide dan wel roet in het eten, maar heeft ook gezorgd voor een snelle overgang naar online lesgeven. In het begin was dat nog met de nodige kinderziektes. Maar zowel docenten als cursisten toonden begrip en wilskracht! Daar merk je dat mensen snel kunnen schakelen, als het écht moet. En in dat laatste zit de uitdaging. Een dodelijk virus heeft geen betoog van urgentie nodig. De uitdaging zit er bij transitieprojecten in om een goed burning platform te creëren, waarin iedereen de noodzaak tot verandering voelt en ervaart. Dat lukte ons de ene keer al beter dan de andere. We leerden ook dat een gemeenschappelijke taal vinden heel belangrijk is. Dat is nu voor een stuk gelukt dankzij de VLAIO-oproep en meer focus op interne communicatie.
Marjoleine Drieskens: Beelden kunnen daarbij ook helpen om bepaalde boodschappen te laten landen en over te brengen op een simpele en toegankelijke manier. Daarom hebben we gebruikt gemaakt van visual storytelling. Je kan op die manier je visie vormgeven, levendig en helder maken zodat iedereen ze begrijpt. Wat wij leerden is dat je hiermee ook pijnpunten kan aanraken. Door het te tekenen en visueel te maken, kan het probleem op tafel gegooid worden, is het minder persoonlijk en kan het soms met een vleugje humor besproken worden.
Wouter Steegmans: Wat we leerden uit de workshops in de KMO’s over leercultuur is dat je moet aanhaken bij de urgentie van het moment. Maar achterliggend wel steeds de helicopter view blijven behouden. Meteen met een lange-termijn-visie over leren en ontwikkelen komen aanzetten werkt niet. Je moet eerst inzicht geven en oplossingen bieden voor de concrete pijnpunten en uitdagingen die er zijn. Dat betekent niet dat je samen in de bres moet springen om die brandjes te helpen blussen. De kunst zit erin om stap voor stap alles in een breder perspectief proberen te zetten. En dan krijg je de medewerkers en directie mee naar een meer fundamentele verandering.
Marjoleine Drieskens: Het is dus belangrijk om pragmatisch aan de slag te gaan. In het begin waren we zelf nog zoekende naar wat een lerende organisatie voor ons precies betekent. Die inzichten wilden we graag delen. Maar daar was minder interesse in. Dat deed ons beslissen om het roer om te gooien en theorie sneller te vertalen naar concrete oplossingsstrategieën.
Wouter Steegmans: Belangrijk is ook om niet enkel te kijken naar de leercultuur, maar ook naar de leerstructuur. Een juiste organisatiestructuur (teams, afdelingen, leiderschap, systemen) is cruciaal om een leercultuur te installeren. Structuur bepaalt gedrag! Een organisatiestructuur die niet goed ingericht is, kan leren in de organisatie aardig tegenwerken. Die structuur moet er o.a. voor zorgen dat de juiste mensen optimaal van en met elkaar kunnen leren en experimenteren.
Marjoleine Drieskens: Voor ons gaat structuur en cultuur deels samen met de boven- en onderstroom in een organisatie. Uit de diepte-interviews kwamen vaak zichtbare (harde factoren), maar ook onzichtbare zaken (zachte factoren) aan de oppervlakte. Gevoelige en persoonlijke info komen bovendrijven bij zowel medewerkers als directie en het is belangrijk om die niet te negeren. Zoals Stef Bos zingt: ‘De onderstroom die niemand ziet, bepaalt de richting op elk gebied’.
Tekening Marjoleine Drieskens
Wouter Steegmans: Naast cultuur en structuur, worden ook kennismanagement en leren nogal eens over dezelfde kam geschoren. Zeker kennisintensieve bedrijven worstelen daarmee, hoe kennis op een snelle en toegankelijke manier te verspreiden binnen de organisatie. Daarvoor moet je die eerst creëren natuurlijk, en daar komt leren weer aan te pas. En ook dat verspreiden kan op verschillende manieren, via een feedback-cultuur, meetings, learning lunches, en meer klassiek via kennissystemen. We moesten er even een draai aan geven om zelf tot dat inzicht te komen, maar uiteindelijk konden we dat perfect koppelen aan het 10-20-70 leermodel, en de principes van de lerende organisatie. Door in eerste instantie dus eerst te focussen op de kennis (primaire problematiek), konden we later bredere principes van de lerende organisatie introduceren en installeren.
Marjoleine Drieskens: We hebben tijdens dit traject geleerd dat het loont om elkaars sterktes, talenten en drijfveren te zoeken in het team en die optimaal te gebruiken. Maar ons ook bewust te worden van onze eigen leervoorkeuren en leernoden en daar op in te spelen. Uiteindelijk ben je in een transitietraject als team zelf het proefkonijn en is het leerrijk om nieuwe dingen op jezelf uit te proberen!
Wouter Steegmans: Als team waren we ook helemaal nieuw bij SyntraPXL. Om veranderingen te kunnen doorvoeren in een organisatie, is het belangrijk dat je eerst de werking, processen, systemen, en de cultuur goed leert kennen. Dat was in het begin dus even zoeken. Daarnaast is het ook cruciaal dat je als transitieteam voldoende mandaat hebt om bepaalde veranderingen te kunnen doorvoeren of op de agenda te zetten, wat niet altijd evident is in de praktijk.
Marjoleine Drieskens: Hoe meer we ons verdiepten in de lerende organisatie, hoe meer we ook de link begonnen te zien met thema’s als welbevinden (happiness), zingeving en werkbaar werk. Een lerende organisatie is in onze (nieuwe) visie constant bezig met twee zaken: hoe word ik beter in het blij maken van mijn klanten (extern), en hoe word ik beter in het blij maken van mijn medewerkers (intern). Een cultuur van leren, ontwikkelen en continu transformeren kan daar zeker aan bijdragen!
Wouter Steegmans: De grote uitdaging bij transitie is: hoe krijg je mensen mee? En die uitdaging heb je niet alleen in een transitieproject, maar kent ook elke zaakvoerder of leidinggevende. Hoe kan ik mijn mensen overtuigen van de noodzaak om te veranderen? Dat was ook voor ons telkens weer de uitdaging, hoe overtuig ik bijvoorbeeld een KMO dat de principes van de lerende organisatie belangrijk zijn? Maar met overtuigen verlies je meestal denk ik. Je moet eerst je tegenpartij begrijpen, vanuit welk kader hij of zij denkt en handelt. Bij KMO’s gaat het dan toch nog steeds om de omzet, winst en efficiëntie. Performance dus. We haakten daar dan ook vaak aan aan, om dan stilaan ons eigen verhaal te beginnen vertellen. Als onderliggend model gebruikten we Spiral Dynamics dat ons hielp de ander te begrijpen.
Marjolein Drieskens: Spiral Dynamics wordt vaak gebruikt in verandertrajecten. Wij gebruiken het om mensen, teams en organisaties te begrijpen. Het is leerrijk als je de bril van de ander kan en durft op te zetten en je op die manier andermans denkbeelden leert accepteren.
SPIRAL DYNAMICS
Wouter Steegmans: Waarom doen mensen wat ze doen? Wat zijn hun drijfveren en hun werkelijke behoeften? Hoe kijken mensen naar zichzelf, naar de ander, en naar de wereld? Die vragen boeien mij al een hele tijd! En enkele jaren geleden kwam ik eerder toevallig in aanraking met Spiral Dynamics dat daar interessante antwoorden op geeft. Spiral Dynamics is een theoretisch model dat inzicht geeft in de verschillende waardesystemen (waarden, drijfveren) van mensen, teams en organisaties. Een waardesysteem vertegenwoordigt iemands mens- en wereldbeeld, en zijn/haar overtuigingen en intrinsieke drijfveren. Ze verschillen per individu en worden bepaald door iemands aanleg en opvoeding, en zijn/haar vroegere en huidige levensomstandigheden. Ze zijn dus deels het resultaat van de leer- en ervaringsgeschiedenis van een persoon. Deze drijfveren bepalen in grote mate ons denken, voelen, handelen en vermijden. Waardesystemen geven aan hoe mensen denken en waarom we doen wat we doen. Toen ik begon met het transitieproject moest ik meteen terug aan dit model denken. Ik kocht dus wat extra boeken en volgde ook twee opleidingen. Het model is naar mijn idee om twee redenen interessant. Het verklaart deels waarom mensen dingen doen, en dingen ook niet doen (zoals veranderen). Omdat het een evolutief model is, laat het ook glimpen van de toekomst zien, in de zin dat er altijd voorlopers zijn met nieuwe ideeën en perspectieven, en experimenteren met datgene wat straks gemeengoed is. Als je met transitie bezig bent, klinkt dat aardig bekend in de oren.
Marjoleine Drieskens: Spiral Dynamics wordt vooral ook gebruikt in verandertrajecten. We gebruiken het bij SyntraPXL en de trajecten van de lerende organisatie om mensen, teams en organisaties te begrijpen. Het is leerrijk als je de bril van de ander kan en durft op te zetten en je op die manier andermans denkbeelden leert accepteren. Het hele transitiegedachtengoed situeert zich zo wat tussen groen en geel. Veel organisaties en ook scholen situeren zich ergens tussen blauw, oranje en soms al wat groen. Het model geeft geen pasklare oplossingen, maar je weet wel waar je moet starten, nl. het waardensysteem van de ander. Anders begrijpen ze je niet. En dat blijft een zoektocht. Want je denkt, en hoopt, dat iedereen denkt en naar de wereld kijkt zoals jij dat doet. In ons eigen transitieverhaal heeft me dit soms ook rust gegeven. Het heeft geen zin om heel luid je idee of visie te verkondigen over de verre toekomst, als de huidige mindset en de systemen daar nog niet klaar voor zijn, en ze er op dat moment nog niet de waarde van inzien. Kleine stappen zetten is dan nodig, en starten bij de noden, behoeften en waarden van de ander. Uitdagende materie!
Wouter Steegmans: In ons visiedocument onderzochten we de evolutie van het onderwijssysteem aan de hand van dit model. En dat sluit o.a. mooi aan wat uit de transitie-arena is gekomen, nl. een Groene en Gele toekomst.
De steun van de Europese Commissie voor de productie van deze website houdt geen goedkeuring van de inhoud in. De inhoud geeft de standpunten van de auteurs weer en de Commissie kan niet aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik dat eventueel wordt gemaakt van de daarin opgenomen informatie.
