DE LESSEN
Wat weet je nu dat je had willen weten aan het begin van jullie traject? Wat zijn de belangrijkste inzichten die jullie opdeden? Hoe kwam je tot deze inzichten?
Filip Burgelman: Dankzij de kleine experimenten kregen we de omschrijving van een nieuwe leerhub beter in het vizier. We definieerden de hub als volgt: “Een LLW2050 hub is een leer- en werkplek (fysiek of digitaal) waar diverse mensen samenkomen om van en aan elkaar te leren. In transitietrajecten zoeken stakeholders van ‘de hub’ samen een oplossing voor een concrete real-life uitdaging. Die uitdaging is te groot en complex om alleen op te lossen, en te klein om de prioriteit te krijgen van één of meerdere organisaties. De stakeholders van ‘de hub’ zijn betrokken burgers, bedrijven/organisaties en hun medewerkers, onderwijs/kennisinstellingen en lokale besturen. Elke stakeholder kan een uitdaging formuleren en hiervoor de betrokken partijen samenbrengen. Belangrijk hierbij is de meerwaarde voor elke stakeholder. “
Hoewel deze hubs het potentieel hebben om inclusief te zijn, is het duidelijk dat we nog drempels moeten wegnemen om meer kwetsbare burgers of burgers die moeilijker bereikbaar zijn toe te leiden tot deze hubs. We realiseerden ons ook dat het uitwerken van een beloningssysteem met alternatieve munten op zich een heel complex gegeven is. We besloten om de vragen rond ‘leerrekening’ en duurzaam business model eerder op een meta-niveau te bekijken.
Gerd Van Den Eede: Het realiseren van een duurzaam business model bleek een uitdaging, zoals Myriam ook al zei. Daarom is het belangrijk om op zoek te gaan naar een systeem waar partijen worden samengebracht die er allemaal ook iets uit kunnen halen. Maar het moet ook zo georganiseerd zijn dat het systeem zich daarna zelf onderhoudt. Dus zonder dat ESF, of een lokaal bestuur of een bedrijf daar geld moet inpompen, of dat er voortdurend een facilitator nodig is. Met de experimenten die we gedaan hebben, wilden we die richting uitgaan. Maar we hebben moeten vaststellen dat het helemaal niet evident is. Dus daar moet in de toekomst nog aan gewerkt worden.
Gerd Van Den Eede: Ook een gemeenschappelijke taal zoeken met de verschillende partners, bleek niet zo gemakkelijk. We zijn allemaal mensen die op elkaar lijken, maar toch is het vaak moeilijk om elkaar te begrijpen. Onderling in het project viel dat nogal mee omdat iedereen wel ervaring had in de onderwijswereld en de ondernemerswereld. Toch stootten wij zelfs daar op barrières. Je denkt wel dat je dezelfde taal spreekt, maar in de praktijk blijkt dat dan toch niet altijd het geval te zijn.
Myriam Heeremans: En als wij onderling daar al problemen mee hebben, dan kan je begrijpen dat het probleem nog groter wordt als je naar buiten gaat en werkt met partners die vooral ervaring hebben vanuit één bepaalde hoek. Dat maakt het heel moeilijk om de verbinding te maken tussen de bedrijfswereld en de onderwijswereld. Het is niet ondoenbaar, maar je moet gewoon je tijd nemen om elkaars referentiekaders te leren kennen, door te vragen, dingen duidelijk te maken….
Filip Burgelman: Misschien waren er ook wel andere verwachtingen. Als onderwijsmens heb ik echt heel veel geleerd uit het project. Dus voor mij was er veel ‘in it for me’ (lacht). Bijvoorbeeld als ik het effect zie wat de experimenten hebben gehad op de studenten, dan kan ik alleen maar van een geslaagde onderwijsinnovatie spreken. Ik begrijp wel dat er van ondernemerszijde misschien andere verwachtingen waren. Wat ik ook wel gezien heb is dat de deelnemende bedrijven heel veel zagen in design thinking als krachtige methode om oplossingen te zoeken voor problemen. Ze zagen het ook als een methode om werknemers meer inspraak te geven bij de oplossingen voor problemen. Sommigen dachten er zelfs aan om een hub in hun bedrijf op te richten. Sommige van de deelnemers hebben door deel te nemen aan de sessies echt wel inzichten gekregen over zichzelf en/of hun werk of bedrijf en zijn de dingen anders gaan aanpakken daardoor. Bijvoorbeeld de studenten die met de deelnemende jongeren hebben gewerkt, merkten dat ze wat zij konden heel succesvol konden overbrengen aan anderen.
Hilde Vandenhoudt: In Lier wilde men vooral werken aan jongerenparticipatie. De jongeren zouden mee de stad moeten dragen, in de stad leren en studeren, in de stad werken… Ook wou men werken aan de integratie van nieuwkomers. Vooraf had men al het idee dat men via een barista-opleiding een aantal van deze doelstellingen kon bereiken. Maar in een LLW-hub beginnen we eigenlijk opnieuw van in het begin en we trekken alles opnieuw open. Dat hadden we ook wel duidelijk gezegd en dat had men ook zo begrepen.
Dus men wist dat het beginidee eventjes opzij moest om ruimte te laten voor andere input. Als we daar uiteindelijk dan toch opnieuw zouden op zijn uitgekomen, dan was dat helemaal OK natuurlijk. Om die ‘taalbarrière’ niet te groot te maken, heeft iedereen zijn eigen achterban aangesproken ‘in de eigen taal’ om mensen warm te maken om deel te nemen. Dat was een intensieve onderneming op zich, maar we hebben dan toch een interessante groep bij elkaar gekregen. We hebben eerst enkele sessies gedaan, en er zat ook een barista in de groep. Na drie sessies werd hij ongeduldig omdat hij ervan uitging dat hij erbij zat om een opleiding barista op touw te zetten, en hij vond al dat overleg en gepraat stilaan genoeg geweest. Begrijpelijk natuurlijk, want hij zat in de groep met een ander verwachtingspatroon. Dat maakte voor ons heel duidelijk dat iedereen er toch zoveel mogelijk met open vizier en met dezelfde mindset moet instappen, want anders zit je snel naast elkaar te praten. Voor sommigen is dat wel geweldig gelukt, anderen haakten af, onder andere het stadsbestuur. Maar de bedrijven zitten nog wel altijd in de hub, en die zijn nog altijd enthousiast. De jongeren hebben ons geweldige input gegeven, maar ze zijn niet blijven komen. Maar misschien was het wel genoeg dat ze een of twee keer hebben deelgenomen. Als we nu even van de ideale wereld uitgaan, dan zou het voor iedereen vooraf duidelijk moeten geweest zijn welk traject we gingen doorlopen. We zouden er van uitgaan dat we het zeker vijf sessies de tijd geven om iets te kunnen worden.
Myriam Heeremans: Ik merk toch wel keer op keer dat bedrijven willen uitgaan van concrete tastbare ideeën en sneller resultaat willen. Vanuit onderwijs is er meer tijd beschikbaar om te werken aan dingen. Dat is het verschil. En we mogen ook de invloed van de coronacrisis niet onderschatten. Dat heeft een hele grote impact gehad op bedrijven. Door de grote omschakeling die ze moesten maken, bleef er minder tijd over om aan andere dingen te besteden. Openstaan voor nieuwe ideeën werd daardoor moeilijker, want het was voor hen vaak pompen of verzuipen. Toch blijven ze achter het principe van co-creatie staan. Ze zien ook wel dat de silo’s moeten doorbroken worden en dat er een andere manier van leren moet komen.
Wat zou je anders aanpakken met wat je nu weet?
Filip Burgelman: Ik zou de aanloop naar een co-creatietafel helemaal anders aanpakken. Ik zou meer tijd investeren aan iedereen op dezelfde golflengte te brengen, en duidelijkheid te krijgen over waar we naartoe werken. Het zou duidelijker moeten zijn dat we ook zonder resultaat zouden kunnen eindigen.
Gerd Van Den Eede: Ik zou veel meer van de bedrijven uitgaan omdat je een instantie nodig hebt die trekker kan zijn en die er een heel duidelijk voordeel in ziet. Dat voordeel moet opwegen tegen het feit dat je er tijd en geld moet insteken. Een overheid en een bedrijf kunnen dat. Maar onder het motto van ‘problemen oplossen die te klein voor de ene en te groot voor de andere zijn’, denk ik dat je dan vaker bij bedrijfjes zal uitkomen, dan bij overheden. In KMO-land Vlaanderen zijn er heel veel kleine bedrijfjes die met heel veel issues zitten waar ze soms nog niet eens van beseffen dat het een issue is, waar ze met niemand over kunnen spreken, en waar ze ook niet bij VOKA voor terecht kunnen. Het zou een oplossing kunnen zijn dat ze dan kunnen samen komen met peers om hun (verondersteld) probleem neer te zetten, en dat ze daar dan, met de hulp van andere partners kunnen proberen op ingrijpen. Er zou dan gewerkt kunnen worden met een soort virtuele boekhouding, waarmee je ‘trekkingsrechten’ krijgt naargelang je eigen investering en die je dan – mogelijk in de toekomst – kan gebruiken voor een probleem waar jij dan weer mee worstelt. Als we moesten herbeginnen zou ik, persoonlijk, vanuit dat standpunt vertrekken. Vaak zal dat dan volgens mij over HR-problemen gaan. Bijvoorbeeld: een klein bedrijf heeft een werknemer die om een of andere reden minder begint te presteren. Voor dat bedrijf is dat een belangrijk probleem natuurlijk, maar ze kunnen niet rekenen op een grote HR-dienst voor ondersteuning. Een oplossing zou dan kunnen zijn dat je die werknemer naar de hub stuurt waar zij/hij terug de vonk te pakken krijgt, misschien door nieuwe vaardigheden aan te leren, of wat dan ook… Misschien is het resultaat wel dat zij/hij het bedrijf kan verlaten op een goede manier. Ik vond het moeilijk om dit soort voordelen duidelijk te maken aan de bedrijven die betrokken waren bij de experimenten. En dan is het natuurlijk moeilijk om samen aan een bedrijfsmodel te gaan werken. Dus zover zijn we zelfs niet geraakt. Volgens mij ligt dat toch weer een groot stuk aan het gebrek aan een gemeenschappelijke taal. Het is wel belangrijk dat we deze barrière hebben blootgelegd met het project.
De steun van de Europese Commissie voor de productie van deze website houdt geen goedkeuring van de inhoud in. De inhoud geeft de standpunten van de auteurs weer en de Commissie kan niet aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik dat eventueel wordt gemaakt van de daarin opgenomen informatie.
