DE REALITEIT
Wat hebben jullie bereikt? Zijn jullie initiële uitgangspunten veranderd en waarom? Waar of hoe hebben jullie moeten bijsturen?
Foto bovenaan de pagina: Adam Winger op Unsplash
Drie duidelijke fases in het traject
Wouter Steegmans: Als we terugblikken op ons traject, dan onderscheiden we drie duidelijke fases. In de eerste fase zijn we gestart met een Talent-App voor ogen. Hoe kan de wereld van leren er uit zien als er zo een Talent-App zou bestaan? Maar alleen zo een stukje technologie creëert natuurlijk niet de verandering. Er moet eerst een mindshift komen in ons denken over leren in het algemeen, en leren in een formele setting in het bijzonder. We zijn daarom eerst gestart met deskresearch om de verschillende verschuivingen en inzichten over leren in kaart te brengen. Die denkoefening verwerkten we in een interne visietekst om te inspireren en te reflecteren over hoe we leren en ontwikkelen bij SyntraPXL zien. De focus in dit document lag vooral op het gepersonaliseerde leren. Leren om jezelf te ontwikkelen richting een ideaal, een rol die je wil vervullen als mens, als werknemer of als ondernemer. Leren als middel om betekenis te geven aan je eigen leven.
Marjoleine Drieskens: Ondertussen waren we met de verschillende SYNTRA ook gestart met een werkgroep over flexibilisering van het aanbod. We lieten ons in dat traject begeleiden door Stichting CINOP, een onderwijskundig advies- en onderzoeksbureau voor een leven lang ontwikkelen. Zij ontwikkelden de FlexScan, een instrument om samen een ambitie en beeld te formuleren over flexibel onderwijs. Hiermee creëerden we onze eigen visie op gepersonaliseerd onderwijs nl.: ‘Op maat binnen de standaard’ (scenario 3 in de FlexScan).
Wouter Steegmans: Vanuit de werkgroep flexibilisering startten we ook met de proeftuin FULLFLEX kapper, om te experimenteren met het flexibel aanbieden van losse modules. Dat was een hobbelig parcours waar uiteindelijk COVID ook nog eens roet in het eten kwam gooien. Vanuit de proeftuin en de werkgroep ontwikkelden we uiteindelijk 5 ontwerpprincipes om ons aanbod volledig te gaan flexibiliseren. Het zijn belangrijke handvatten geworden om anders te gaan denken en handelen.
Marjoleine Drieskens: Een belangrijke doorbraak in het hele traject was het gaan denken in leeruitkomsten.
Een leeruitkomst is een meetbaar resultaat van leerervaringen; ze stellen ons in staat te bepalen tot welke beheersingsniveau een competentie bij de lerende gevormd of ontwikkeld werd. Leeruitkomsten zorgen ervoor dat je competenties kunt meten, wat de lerende daadwerkelijk kán na een leertraject.
Leeruitkomsten maken het ons mogelijk om trajecten leerwegonafhankelijk te maken, én te valideren. Dat betekent dat er verschillende wegen zijn om een leeruitkomst te bereiken. Denk aan een klassiek klassikaal traject, maar ook (deels) via e-learning of via werkplekleren. Bepaalde competenties heb je misschien ook al verworven in je dagelijkse job.
Wouter Steegmans: In de eerste fase van ons traject lag de focus dus op het flexibiliseren van het aanbod. In een tweede fase zijn we het levenslange leren gaan onderzoeken in organisaties. Hoe kunnen we levenslang (carrière)-leren in organisaties versterken door een duurzame leercultuur en leerstructuur te installeren. In de laatste fase proberen we de twee voorgaande fases te integreren en willen we focussen op verschillende vormen van coaching zoals bijvoorbeeld de (digitale) leerarchitect. Deze kan een belangrijke schakel vormen in de geïntegreerde dienstverlening.
FULLFLEX kapper
Marjoleine Drieskens: Om de dingen concreet te maken, zijn we gestart met de proeftuin FULLFLEX kapper. In de traditionele opleidingen is alles lineair vastgelegd voor één of twee jaar. Je begint dan eerst met de basissnit, en dan ga je stap voor stap verder naar meer specialisaties. Voor de proeftuin knipten we de opleiding ‘kapper’ op in kleine modules. De opzet was dat iedereen die modules ook apart kon volgen. Een module gaat bijvoorbeeld enkel over knippen, of enkel over föhnen. Voor mensen die in een rusthuis werken, is bijvoorbeeld de leervraag “hoe kan ik de haren van mijn bewoners wassen en weer netjes in model föhnen?” Daar ga je natuurlijk geen tweejarige kappersopleiding voor volgen. Naast losse modules experimenteerden we ook met verschillende leervormen: e-learning, stages, werkplekleren, op de campus leren en combinaties daarvan. We liepen al snel tegen wat organisatorische beperkingen aan. Logistiek, IT-systemen, procedures enzovoort zijn geoptimaliseerd voor lineaire, langere trajecten, zonder keuzemogelijkheden. Dan is de switch naar een flexibel systeem helemaal niet vanzelfsprekend. Ook de cursisten en docenten hadden het soms moeilijk. Bij de intakegesprekken vroegen we cursisten hoe ze het liefst leerden. Daar konden ze meestal niet op antwoorden. Als je dan wat doorvroeg, achterhaalde je wel wát ze wilden leren (de leerbehoefte), maar om tot dat punt te komen, was er echt wel begeleiding nodig, want in het primair onderwijs hebben we nooit goed geleerd om onze leervragen en leerbehoeften zelf te bepalen. We zijn helaas zeker nog geen self-directed learners.
Wouter Steegmans: Er waren twee belangrijke versnellers in ons transitieproces rondom gepersonaliseerde leerpaden. COVID zorgde voor een abrupt einde van deze proeftuin, maar opende ook heel wat deuren naar meer gepersonaliseerd onderwijs. Blended en asynchroon leren, en de hybride leeromgeving maken gepersonaliseerde leertrajecten steeds makkelijker, toegankelijker en goedkoper. De mindset, zowel bij SyntraPXL als onze cursisten over online leren is door COVID drastisch veranderd.
Een tweede versneller met duidelijke impact in het transitieproces is de opheffing van Syntra Vlaanderen, en de overgang naar VLAIO, het Agentschap Innoveren en Ondernemen. We werden bij die overgang uitgedaagd om een ambitieus en innovatief plan voor te leggen. Veel van de visievorming, inzichten en expertise vanuit het transitietraject en de proeftuin landde in dit nieuwe plan.
In deze fase werd de hele transitie rondom modularisering en flexiblisering meteen al voor een groot deel geïnstitutionaliseerd. Subsidies zijn nu expliciet gekoppeld aan dit plan, waardoor we niet meer terug kunnen naar het oude normaal. Dit is dus geen gewone verandering, maar een transformatie zonder vluchtroute. En dat is goed!
Wouter Steegmans: We zijn gestart met een Talent-App voor ogen. Maar alleen zo een stukje technologie creëert natuurlijk niet de verandering. Er moet eerst een mindshift komen in ons denken over leren in het algemeen, en leren in een formele setting in het bijzonder.
VISIETEKST
Wouter Steegmans: Onze visietekst was een belangrijke aanzet om anders naar leren te gaan kijken. Als je dingen anders wilt gaan doen, vanuit een andere visie, vanuit een ander mens- en wereldbeeld, is het belangrijk om eerst een mindshift te creëren. Die visietekst landde uiteindelijk bij onze operationele (en visionaire) manager. Zij zat destijds ook in het Partnerschap Levenslang Leren. Maar die andere kijk op leren, en ook op leven en werken, was belangrijke input om uiteindelijk met ons nieuwe plan naar VLAIO te gaan. In dat plan stond waarom we de dingen gingen doen zoals we ze gingen doen, wat we gingen doen en tegen wanneer we dat gingen doen. Dat plan zijn we nu aan het uitvoeren vanuit het idee rondom de geïntegreerde dienstverlening, zoals het ook in onze visietekst stond.
DE LERENDE ORGANISATIE
Wouter Steegmans: In het tweede jaar zijn we gaan experimenteren met het leren in organisaties (lerende organisatie). Want leren is zoveel meer dan een opleiding of een training volgen bij een vormingsinstelling. Zeker ook als we tot levenslang en duurzaam leren willen komen, met een focus op carrière-leren, dan moet dit vanuit de bedrijven komen. Daarbij is leercultuur heel belangrijk. We legden met een aantal KMO’s een traject af om te achterhalen hoe je tot zo een leercultuur komt. Wat werkt er? Wat werkt er niet? Waar moet je op inhaken om het wel te laten werken?
Marjoleine Drieskens: Interessant is dat het creëren of versterken van een leercultuur geen doel op zich is, maar een middel om tot betere prestaties, meer zelfredzaamheid en meer flexibiliteit (wendbaarheid) te komen. En als kers op de taart, ook nog meer werkvreugde (happiness). Zo’n traject is altijd op maat van een specifieke organisatie. We werkten met 2 verschillende soorten bedrijven, met verschillende types medewerkers en verschillende aanpakken. Ook was het belangrijk om directie en medewerkers dichter bij elkaar te brengen.
Wouter Steegmans: Wij leerden die bedrijven eerst goed kennen via digitale scans, maar ook met diepte-interviews met directie, leidinggevenden en medewerkers. Zo werd het vanzelf duidelijk dat leren in een organisatie veel meer is dan gewoon opleiding volgen. Een leercultuur is een vaag begrip en tegelijk heel concreet. Het raakt ook heel veel verschillende domeinen. Uiteindelijk ben je met verander- en organisatiekunde bezig. Om dat inzichtelijk te maken en om onze aanpak verder te structureren, zijn we gaan werken met het organisatiecanvas van Workitects en de bijbehorende bouwstenen.
Vanuit het gedachtengoed van de innovatieve arbeidsorganisatie hebben we de 8 bouwstenen vertaald naar een leerstructuur en een leercultuur. Daar haalden we – na de scan en als we wisten waar de noden en pijnpunten zaten – aan aantal blokken uit per organisatie. Zo maakten we het tastbaar en concreet. Stel dat een bedrijf het probleem heeft dat hun werknemers onvoldoende zelfredzaam zijn, of het probleem dat interne kennis onvoldoende rouleert tussen de verschillende mensen. We vertrokken vanuit die verschillende concrete uitdagingen en zoomden daarna uit naar een bredere visie over leren in organisaties. We werkten dus eigenlijk een beetje in een omgekeerde volgorde.
Marjoleine Drieskens: In het traject gebruikten we tools, bv. de leervoorkeurenscan, de Vlerick leercultuurscan. Dit gaf ons data om directie en medewerkers te inspireren en bewustzijn mee te geven, bijvoorbeeld over hoe ze graag leren. We organiseerden workshops om hen daar interactief mee aan de slag te laten gaan. We brachten ook directie en medewerkers bij elkaar en benoemden pijnpunten zoals het hebben van autonomie en mandaat, of teamdynamiek, waar wij verder op inspeelden en oplossingen formuleerden. We creëerden in de workshops een safe space waardoor er openheid ontstond en alles gezegd kon worden wat gezegd moest worden. We leerden dat ‘leercultuur’ niet enkel conceptueel, maar ook tastbaar kan gemaakt worden. Het is van belang om concrete output te creëren (return of learning).
De steun van de Europese Commissie voor de productie van deze website houdt geen goedkeuring van de inhoud in. De inhoud geeft de standpunten van de auteurs weer en de Commissie kan niet aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik dat eventueel wordt gemaakt van de daarin opgenomen informatie.
