Foto Anika Huizinga op Unsplash

Proximus: “En wat als we nu eens niet teruggaan naar business-as-usual?”

Voor Proximus staat omscholing en bijscholing van de medewerkers hoog op de agenda. Er werden dus ook tal van mooie plannen gelanceerd. De Covid19-crisis maakte de uitrol van deze planning extra uitdagend, maar ze gaf tevens een onverwachte boost aan de omschakeling van klassikaal naar digitaal opleiden.

Kathleen Vande Kerckhove is verantwoordelijk voor Proximus Corporate University, dit betekent voor alles wat met opleiding te maken heeft bij Proximus. “Als ik terugdenk aan de lockdown, vrijdag 13 maart, dan herinner ik me die dag als de meest psychedelische ooit”, vertelt ze. “Maar als ik dan kijk naar vandaag en zie hoe we de dingen nu doen, dan denk ik: wow!”

Kathleen Vande Kerckhove: We wisten niet wat ons overkwam of hoe lang deze crisis ging duren, maar we hebben écht een andere manier van werken en leven gevonden. We doen de dingen helemaal anders dan vroeger. Thuiswerk, online vergaderingen, allemaal dingen waar we vroeger van dachten dat we ervoor naar kantoor moesten gaan, het type gesprekken dat ik had met werknemers, zelfs teambuilding…. Het lukt allemaal. Ik vind dat wel indrukwekkend. Voor de lockdown had onze nieuwe CEO Guillaume Boutin nieuwe plannen en hij wou met dit boeiend verhaal naar buiten om onze medewerkers mee op sleeptouw te nemen. Er was daarvoor een groot event in voorbereiding, met face-to-face workshops en live sessies. Vanzelfsprekend kon dat niet doorgaan. Noodgedwongen gingen we helemaal digitaal. En wat blijkt? We keken met 8.000 medewerkers naar de digitale persconferentie, 9.000 van onze 9.500 medewerkers volgden de keynote sessies, 4.000 medewerkers namen deel aan een webinar en 1.000 teamleiders aan de Q&A-sessies over de te volgen strategie. Met een live event hadden we nooit zoveel medewerkers bereikt. Het succes overtrof alle verwachtingen. Als opvolging organiseerden we sessies voor onze 180 HR-medewerkers met heel wat interactieve elementen zoals Mentimeter, filmpjes met QR-codes, break-out sessies waar medewerkers op een whiteboard hun vragen bundelden, enzovoort. Zonder Covid19 zou dat een live sessie geweest zijn in een grote zaal, maar met veel minder interactiviteit en betrokkenheid. We doen nu zelfs regelmatig digital coffee sessies, Iets wat vroeger alleen face-to-face gebeurde. Covid19 heeft een aantal zaken naar een hogere versnelling gebracht.

Gebouw FOD Financiën

FOTO BELGA

Proximus is actief als leverancier van digitale diensten en communicatieoplossingen op de Belgische en internationale markten.

“Als ik kijk naar vandaag en zie hoe we de dingen nu doen, dan denk ik: wow!”

Kathleen Vande Kerckhove, verantwoordelijke voor Proximus Corporate University

Kathleen: Onmiddellijk na de lockdown dachten we een aantal opleidingen uit te stellen tot na de Paasvakantie. Al gauw beseften we dat we niet alles konden blijven uitstellen natuurlijk. Daarom kwamen we vrij snel na 13 maart 2020 al met een aangepast opleidingsaanbod. Die eerste opleidingen draaiden naast specifieke informatie over Covid19 vooral om digitale vaardigheden: online vergaderen, efficiënt thuiswerken, webinars organiseren… Maar evenzeer over work-life balance, tips over een gezonde levensstijl, zelfs oefeningen om fit te blijven. We merkten dat sommige mensen kampten met angsten en we wilden hen daar ook in ondersteunen met sessies over omgaan met verandering, veerkracht, en dergelijke. We zetten ook heel erg in op leiderschap en management op afstand omdat we voelden dat dat nodig was. Bij ons was het voordien al mogelijk om 2 dagen thuis te werken. Maar we merkten dat sommige leidinggevenden het toch nog moeilijk hadden om het vertrouwen te geven. We gaven hen tips om hiermee om te gaan en hoe ze de verbinding met hun team konden behouden of versterken. Een andere onverwachte kans was dat sommige mensen gewoon even minder werk hadden. We sloten onze shops immers al een beetje vroeger dan verplicht, dus onze mensen konden tijdens die periode niet van technische werkloosheid genieten. We gaven ze toegang tot ons leerplatform Cornerstone met hun eigen laptop, of ze kregen een laptop van Proximus. We moedigden hen aan om zelf op zoek te gaan naar dingen waarin ze wilden bijleren. Dat was voor veel medewerkers een echte openbaring. Ook onze techniekers hadden heel wat minder werk want veel mensen wilden niet dat ze nog aan huis kwamen. Voor hen hadden we al een programma lopen waarbij zij promotie konden maken na een examen. Dat examen stelden we vroeger open zodat zij dit examen al konden afleggen.

Grafiek

Paars zijn opleidingsuren die Proximus digitaal realiseerde met een enorme stijging tijdens de eerste corona-piek veroorzaakt door winkelmedewerkers en techniekers die een opleiding volgden. De rode cijfers zijn het aantal medewerkers die een e-learning volgden.

Dat zien we in de cijfers weerspiegeld. Paars op de grafiek zijn opleidingsuren die we digitaal realiseerden en daar zie je een enorme stijging, onze eigen corona-piek bij manier van spreken. Dat komt dus door onze winkelmedewerkers en techniekers die een opleiding volgden. De rode cijfers zijn het aantal medewerkers die een e-learning volgden. Wat we uit deze cijfers ook leerden was dat niet iedereen daarna ook nog spontaan op zoek ging naar een opleiding om een nieuwe vaardigheid te ontwikkelen. Dat hadden we wel wat gehoopt, want we willen naar een systeem van zelfsturend leren gaan. Maar dat was nu nog echt niet zo. De modules die specifiek met Covid19 hadden te maken, waren heel populair, maar de andere niet. We beseffen dat we mensen hier toch nog altijd goede begeleiding moeten geven en blijven inspelen op de noden van het moment.

Mogelijk leerden onze mensen ook buiten ons eigen leerplatform nieuwe vaardigheden, maar dat hebben we niet geregistreerd. We zijn nu aan het uitkijken naar een systeem om ook gevolgde opleidingen buiten Cornerstone te kunnen registreren. Daarvoor hang je natuurlijk wel voor een deel af van je medewerkers en je moet ook de sociale partners mee hebben.

Na de verlenging van de maatregelen kwam de idee: wat als we nu eens niet teruggaan naar business-as-usual?

Kathleen: Op het moment dat de maatregelen werden verlengd, is er bij ons écht een belletje gaan rinkelen. Een groot deel van onze medewerkers was toen al technisch werkloos. We kozen ervoor om het roer resoluut om te gooien en geen klassikale trainingen meer te organiseren voor de rest van het jaar, tenzij het echt niet anders kon. Want als de crisis nog lang zou duren zouden we er niet in slagen om ons engagement i.v.m. opleidingen voor onze medewerkers waar te maken. De idee groeide: wat als we nu eens niet teruggaan naar business-as-usual en zoeken naar manieren hoe het wel kan? Daarmee gingen we naar de business en daar stootten we soms op wat weerstand. Sommigen dachten dat we alles wel konden uitstellen tot september en ze dachten niet dat alles virtueel kon gaan. We hebben dan heel wat van onze overtuigingskracht en change management moeten inzetten om dit gerealiseerd te krijgen. Met de steun van het topmanagement is het toch gelukt. We daagden onze externe partners echt uit en vroegen hen om hun aanbod zoveel mogelijk virtueel te maken. Daar voelden we wel een grote bereidheid gedeeltelijk omdat zij hun inkomsten aanzienlijk hadden zien afnemen. Het bleef uiteraard een leerproces, zowel voor externen als voor ons. Alles is zeker niet perfect verlopen, maar ondertussen is het overgrote deel van onze medewerkers wel enthousiast. We experimenteerden en leerden zelf ook veel bij. Op dit ogenblik kunnen we toch wel zeggen dat we een zekere expertise opbouwden.  

FOTO BELGA

De nieuwe CEO van Proximus Guillaume Boutin

Niet elke training is perfect, maar elke training heeft wel sterke momenten

Kathleen: We merken dat de reacties en feedback op de online opleidingen vaak positiever zijn. De opkomst is groter met veel minder last-minute afzeggingen. Dat heeft natuurlijk ook te maken met het feit dat men zich niet meer moet verplaatsen. Bijvoorbeeld bij onze accountmanagers zagen we in het begin een grote weerstand. Ondertussen is die weerstand van in het begin weggesmolten en horen we dat ze zelf ook niet meer terug willen naar het klassikale. Wat daarin meespeelt is dat we de sessies ook korter maakten. Een virtuele sessie van een hele dag kan je niet maken, zeker niet voor mensen die ook nog kinderen thuis hebben. We hakken alles dus in kleine stukjes, en we voorzien genoeg pauzes. Achteraf is er vaak een Q&A-sessie of er komt een stukje zelfstudie bij. Goede technologie is daarin heel belangrijk. Wij werken nog altijd met Skype wat dit aspect soms wat moeilijker maakt. We maken momenteel de transitie naar Zoom omdat dit het grote voordeel heeft dat je de mensen kan zien en je dus interactiever kan werken. Daarom vragen we iedereen ook om de camera op te zetten. In het begin hadden sommige mensen het daar moeilijk mee, maar dat is nu geen probleem meer.

Voor onze externe opleidingsleveranciers leggen we de lat hoog en verwachtten we een aangepaste didactiek. Een van de moeilijkere punten was de nodige technische ondersteuning bieden. Zeker in het begin wilden we er altijd een extra persoon bij voor als er problemen zouden zijn. Dat konden we niet volhouden, maar ondertussen zijn onze mensen er al aan gewoon en kunnen ze zelf voor de technische ondersteuning instaan. Niet elke training is ondertussen al perfect, maar elke training heeft wel sterke momenten.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN

Door de band genomen, en ondanks de aanvankelijke weerstand, is de omschakeling van klassikaal naar digitaal tamelijk vlekkeloos verlopen bij Proximus. Dat hebben we te danken aan het feit dat we al een goede voedingsbodem hadden. 

Kritische succesfactoren

Hoe maak je mensen warm voor digitaal leren als ze niet dagelijks met laptop of PC moeten werken?

Kathleen: Proximus zit in een heel technisch georiënteerde business, dus de meesten werken wel heel veel met laptop of PC. Maar anderen, bijvoorbeeld sommige mensen in onze shops, krijgen de modules die wij voor hen maakten als een taak in hun werkplan. Als we echter in de richting van zelfgestuurd leren willen evolueren, ligt daar voor ons nog wel een uitdaging. We zouden graag hebben dat mensen zelf gaan exploreren en andere domeinen gaan verkennen. We denken aan praktijken waarin elke medewerker het recht heeft om maandelijks bijvoorbeeld 2 à 3 uur te nemen om bij te leren. De rol van het management om dit structureel mogelijk te maken, is hierin heel belangrijk, want zo lang het niet expliciet in hun werkplannen is opgenomen, zal dat moeilijk blijven. In onze shops ligt de focus op de klant en het goed bedienen van de klant. Soms wordt het vrijmaken van die mensen om bij te leren nog gezien als een extra kost.

We beschikten voordien al over een grote digitale bibliotheek. We hebben LinkedIn Learning, GoodHabitz voor algemene competenties, O’Reilly, Datacamp, Edx MOOCs en nog enkele andere technologiegerichte platformen waar we redelijk snel trajecten en leerinhouden kunnen uithalen om ze ter beschikking te stellen van onze medewerkers. Deze tools zijn allemaal geïntegreerd in ons leerplatform Cornerstone, maar dit is op dit ogenblik zo groot geworden dat veel mensen er helemaal in verloren lopen. Daarom zoeken we naar een alternatief. We werken nu bijvoorbeeld al met communities rond een bepaald onderwerp en maken daar bijvoorbeeld een Top5 van de opleidingen die mensen in een bepaald thema de beste vonden.

We hadden ook een zeer ruime ervaring in wat we noemen: make your own digital learning. Dit betekent dat ons team experten in de business coacht om digitale modules te maken, soms is dat in voice-over Powerpoint, of soms in Flowsparks. Wij maken zelf heel weinig digitale modules, maar wanneer mensen in onze shops of in onze callcenters heel snel bepaalde productinformatie moeten leren kennen, worden daar digitale modules voor gemaakt in Flowsparks onder onze begeleiding. Halfweg 2020 zijn er al 450 modules gemaakt, anderhalf keer zoveel als in heel 2019 samen (300). Bij de introductie van het virtuele verhaal is het belangrijk heel duidelijke boodschappen te geven. Zeggen waar het op staat, en daar strikt in blijven. Change management is een andere cruciale factor. Bij weerstand bijvoorbeeld stelden we voor om het eens te proberen en daarna te evalueren. De bereidheid van externe partners om mee te gaan in je verhaal speelt een grote rol, maar zoals ik al zei, hebben wij daar geen problemen mee gehad. Op de digital mindset van onze medewerkers hadden we vooraf al veel ingezet. In ons eigen team hadden we een subteam dat inzet op leertechnologieën en innovatie en de expertise die zij hierin hadden opgebouwd en het was nu voor hen een uitgelezen kans om hun heel grote toegevoegde waarde te kunnen bewijzen.

Dit bericht kwam tot stand op basis van een virtual summerclass #ldversuscorona best practices georganiseerd door VOV Lerend Netwerk en Stimulearning. Informatie over toekomstige soortgelijke activiteiten vind je op de website van VOV en Stimulearning.