Foto Cathryn Lavery op Unsplash
Leren is werken en werken is leren,
ook in het volgende normaal
De grenzen tussen leren en werken vervagen. Het is duidelijk dat leren en werken steeds meer vervlochten worden. Meer nog, het gaat zelfs over leren, werken en leven. ING België speelt hierop in met de ontwikkeling van een aangepast leer-ecosysteem voor haar medewerkers. Covid19 zorgde in deze evolutie voor heel wat uitdagingen, maar ook voor heel wat kansen. Anneleen Arnold van het Centre of Expertise Talent & Learning bij ING ziet de crisis als een sterke versneller in het mogelijk maken van interne mobiliteit en herscholingstrajecten.
‘De grenzen tussen leren en werken vervagen. De Covid19-crisis versnelt deze duidelijke verschuiving alleen nog maar, volgens Anneleen Arnold. Anneleen werkt sinds twee jaar bij ING België in het Centre of Expertise Talent&Learning. Bij ING spelen we op deze trend in met de ontwikkeling van een aangepast leer-ecosysteem. Covid19 zorgde in deze evolutie voor een heel aantal uitdagingen, maar ook voor heel wat kansen. “En die nemen we bij ING met beide handen aan”, zegt Anneleen.
transacties ligt in steeds toenemende mate bij de banken. Dat heeft niet alleen een invloed op onze interne organisatie. Het weegt uiteraard ook op de kosten. En ten slotte weten we allemaal dat de intrestvoeten nooit eerder zo laag waren, wat ook een negatieve impact heeft op de inkomstenstromen van banken.
Deze vier elementen maken het best uitdagend en zorgden ervoor dat onze focus op een digitale strategie kwam te liggen waarbij wij inzetten op een gedifferentieerde klantenervaring. En toen werden we ook nog plots geconfronteerd met Covid19 . Deze crisis gaf abrupt een extra dimensie aan het begrip VUCA: volatiel, ‘uncertain’ of onzeker, complex en ambigu, een perfecte beschrijving van de wereld vandaag. ING heeft zich snel aan deze nieuwe omstandigheden aangepast en wij zagen deze crisis als een opportuniteit. Dit is de kracht van onze agile manier van werken. We kregen heel goede feedback over de positieve impact van de crisis en het engagement is gestegen. Tegelijkertijd zijn er ook nog heel wat onzekerheden en dus moeten we zeker alert blijven en de vinger aan de pols houden.
“ING heeft zich snel aan de nieuwe omstandigheden aangepast en wij zien deze crisis als een opportuniteit. Dit is de kracht van onze agile manier van werken.”
VIER EXTERNE KRACHTEN
Anneleen Arnold: De voorbije jaren zag je 4 externe krachten met een heel sterke impact op ons als financiële instelling. Ze maakten dat we ons steeds wendbaarder moesten opstellen en ons aan onze omgeving moesten aanpassen. Opvallend daarbij is dat, zoals overal, de klanten van banken steeds hogere verwachtingen hebben, zeker op digitaal vlak. Ze verwachten van hun banking app hetzelfde gemak als van, bijvoorbeeld, Airbnb, Facebook of Spotify, enzovoort.
Een bijkomend element is dat de concurrentie op de financiële markt voortdurend groter wordt. Denk daarbij aan startups die innovatieve financiële diensten aanbieden, maar er zijn ook grote spelers, zoals Alibaba, Amazon, WeChat, enzovoort. Verder is er de toenemende druk van de regulatoren en toezichthouders op de bankenwereld. De verantwoordelijkheid voor het controleren waar geldstromen vandaan komen en het detecteren en signaleren van verdachte
Focus op upskilling en reskilling
Upskilling en reskilling komen steeds hoger te staan op de agenda van L&D.
Anneleen: In het LinkedIn Workplace Learning Report 2020 zie je dat upskilling en reskilling steeds hoger komen te staan op de agenda van L&D. Upskilling (bijscholing) betekent nieuwe vaardigheden ontwikkelen binnen je eigen functie. Reskilling (herscholing) is vaardigheden ontwikkelen voor een job buiten je eigen vakgebied, je comfortzone. Beiden zijn drijvers voor learning agility. Outskilling is een term die je ook wel eens hoort. Dat staat voor jezelf klaarstomen voor een job buiten je eigen bedrijf, wat eigenlijk ook een vorm van reskilling is.
Ook bij ING is deze trend heel herkenbaar. Op basis van doorgedreven analyses kijken we welke vaardigheden we nodig hebben voor de toekomst en hoe we ervoor kunnen zorgen dat die ontwikkeld worden. Covid19 is een sterke versneller geweest in het mogelijk maken van interne mobiliteit en herscholingstrajecten. Al in 2019 keken we daar naar maar nu moest het plots veel sneller want veel van onze kantoren moesten tijdelijk de deuren sluiten en de nadruk kwam te liggen op afstandsbankieren, op digitale dienstverlening vanop afstand. De teams die betrokken waren bij de implementatie van de overheidsmaatregelen (zoals hypotheekuitstel of uitstel voor bedrijfs- of consumentenkredieten) zagen hun werklast plots enorm stijgen. Terwijl deze teams dreigden overbelast te geraken, waren er ook teams die het plots heel wat minder druk hadden. Daar ontstond dus een onevenwicht. Dat was voor ons een goede testcase om te kijken naar vrijwillige reskilling, om mensen om te scholen naar een domein waarmee ze minder vertrouwd waren maar waar de nood hoog was. We moesten ons behelpen met de tools die we hadden, maar we leerden eruit dat we een talent fluidity platform nodig hebben om vraag en aanbod van vaardigheden beter te matchen.
De Covid19-periode is trouwens op alle vlakken een gigantisch leerexperiment geworden waar we met nieuwe tools leerden werken en nieuwe manieren van samenwerken vonden. We hebben ook gezien dat leren niet stopt omdat je niet op kantoor werkt. De digitale leermogelijkheden die vele bedrijven toch al zo lang proberen in de kijker te zetten, kregen een enorme push. Maar ook de hoge verwachtingen van klanten én de eigen medewerkers, onze interne klanten, zijn meer aanwezig dan ooit.
ER IS EEN ‘MAAR’
Toch enkele kritische kanttekeningen, want er is ook een ‘maar’… De economische toekomst is erg onzeker. Het virus heeft ondertussen zijn tweede adem gevonden en de economische gevolgen van de crisis zijn niet alleen groter dan initieel verwacht, ook een duurzaam herstel van de economie is nog niet voor meteen. Die onzekerheid zorgt voor druk op de medewerkers en op budgetten. Daarom zullen we in de toekomst niet alleen nog meer moeten focussen op onze kritische capabilities die essentieel zijn voor de toekomst van ING, maar ook op digitalisering en de schaalbaarheid van leeroplossingen. Relaties ontwikkelen, luisteren naar en werken met mensen, dat blijft uiteraard, maar we zullen nog veel en veel meer dan vroeger digitaal moeten doen. Die versnelde evolutie zorgt voor druk op de technologie, met name op het gebied van betrouwbaarheid, performantie. Stabiele internetverbindingen en goed werkende digitale tools zijn goud waard, zeker als je een online opleiding wil opzetten. Tot slot is er ook de menselijke ervaring van leren. Digitaal leren is waardevol, maar zal nooit de fysieke contacten helemaal vervangen.
“We hebben ook gezien dat leren niet stopt omdat je niet op kantoor werkt”
Het volgende normaal voor L&D
Anneleen: Wetende wat er rondom ons gebeurt, en wetende hoe leren zich aan het aanpassen is, kunnen we ons afvragen wat dit betekent voor het zogenaamde ‘nieuwe normaal’. Of misschien zeg ik beter het ‘volgende normaal’ want er zal steeds vaker een ‘nieuw normaal’ de kop opsteken, en zo kunnen we deze dynamiek beter vormgeven. Ik ben ervan overtuigd dat de grenzen tussen werken en leren verder zullen vervagen en dat ‘werken leren’ of ‘leren werken’ wordt. Een tweetal jaar geleden sprak Josh Bersin, de L&D-goeroe, over ‘Learning in the flow of work’. Ik denk dat dit nu echt realiteit wordt en Covid19 heeft dit enorm versneld. Betekent dit dat de job van L&D afgelopen is en dat we ons leeraanbod moeten schrappen? Uiteraard niet, maar de focus gaat wel elders liggen. De vraag die we ons moeten stellen is: hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen zelf op zoek gaan naar kennis en informatie, zowel intern en extern? Hoe zorgen we ervoor dat ze delen wat ze leren en zo dat permanente leren vorm geven?
Hoe zorgen we ervoor dat ze daar goesting voor hebben ongeacht hun rol, positie of leeftijd? Hoe verhogen we de inzetbaarheid van mensen in hun job vandaag, maar ook morgen en mogelijk zelfs bij een andere werkgever? Want laten we eerlijk zijn, de kans dat je heel je leven bij dezelfde werkgever blijft, is bijzonder klein geworden. Dat worden volgens mij de nieuwe vragen. Het is duidelijk dat leren en werken steeds meer vervlochten worden. Meer nog, het gaat zelfs over leren, werken en leven. We hebben immers nog andere prioriteiten zoals zorgtaken voor een ouder of kinderen, hobby’s of je inzetten voor een goed doel. In die periode tussen je studies en je pensioen, zullen al deze aspecten met elkaar in balans moeten zijn. Denk maar aan een sabbatical om je om te scholen, rustpauzes en tijd om meer aandacht aan je gezin te besteden, afgewisseld met periodes waarin leren en carrière weer centraal staan. Er zitten een aantal verschuivingen aan te komen. Die verschuivingen willen we bij ING echt implementeren in onze projecten en onze manier van werken.
“Hoe zorgen we ervoor dat mensen zelf op zoek gaan naar kennis en informatie? Hoe zorgen we ervoor dat ze delen wat ze leren? Hoe zorgen we ervoor dat ze daar goesting voor hebben? Dat zijn de nieuwe vragen.”
Leren is nooit het einddoel op zich in een bedrijf. Het einddoel is een positieve impact hebben op de business, de strategie en de ‘prestatie’.
Anneleen: de eerste vraag die we ons stellen als de business naar L&D komt met een case is dan ook: “Biedt leren hier een antwoord of zitten de oplossingen elders? Misschien gaat het veeleer over aanpassingen aan de organisatiestructuur, over betere communicatie, over het management, over de samenstelling van een team? Daar kritisch naar kijken kan helpen om de impact van leren op de business te verhogen. Het is niet genoeg dat HR hiervan doordrongen is. Het is ook belangrijk om die focus op presteren bij te brengen aan de business. Dat is een van mijn stokpaardjes waar ik altijd op terug kom. Dit maakt het voor HR ook veel interessanter omdat we dan meer architect worden van het leren in plaats van louter opdrachtnemer.
VAN EVENT NAAR ELKE DAG
Leren speelt zich ook af tijdens het werken en is iets dat in je dagelijkse activiteit zit verweven, dat in tegenstelling tot de specifieke opleidingssessies in leslokalen van vroeger.
VAN BIG BANG NAAR OP HET JUISTE MOMENT
Leren is een continu proces. Daarom gaan we die grootschalige ‘big bang’-opleidingen van vroeger minder zien. Dat zijn programma’s die vaak een heel lange ontwikkelingstijd vroegen om dan tegen de lancering soms al voorbijgestreefd te zijn. Ze hebben nog wel hun plaats voor stabiele strategische zaken, maar we gaan meer en meer naar leeroplossingen op het moment dat ze nodig zijn voor de business. Bij ING passen we nu al deze agile aanpak toe voor onze eigen leerproducten om zo ook sneller waarde te kunnen creëren. We werken met een minimal viable product dat nog niet af is maar dat we al kunnen testen. Op basis van feedback kunnen we het verbeteren, eerder dan te wachten tot alles klaar staat; dat laatste heeft immers een veel langere ontwikkelingstijd.
VAN LOUTER BUIKGEVOEL NAAR DATA-DRIVEN
Binnen de HR-afdeling van ING is de data-driven aanpak bij de ontwikkeling van leertrajecten gangbaar. Daarbij gaan we op zoek naar data die onze veronderstellingen van wat nodig is, kunnen ondersteunen. Wij kunnen daarbij terugvallen op een zeer goed en ervaren analytisch team, maar we kunnen zeker nog verdere stappen zetten om de effectiviteit en impact van onze leeroplossingen in kaart te brengen.
VAN INPUT METEN NAAR IMPACT METEN
Hetzelfde geldt voor het meten van de impact. Uiteraard kijken wij nog altijd naar de financiële middelen en het aantal uren die besteed worden
aan leren. Maar voor de grote programma’s gaan we naar impactmetingen die het mogelijk maken om naar het niveau 4 van het evaluatiemodel van Kirkpatrick te gaan.
VAN PUSH NAAR ZELFGESTUURD
Leren vanuit een ‘push’ zal altijd blijven, we zijn tenslotte een bank, en er zullen altijd verplichte opleidingen zijn die we moeten doen. Maar het mag niet de hoofdmoot uitmaken van wat er geleerd wordt. Leren wordt meer en meer zelfgestuurd. Het is belangrijk dat iemand weet waar hij of zij naartoe wil, hoe leren kan helpen om de eigen carrière vorm te geven en ambities waar te maken.
VAN KLASSIKAAL NAAR RUIMERE ERVARING
Het is wel duidelijk ondertussen dat we afstappen van het klassikale leren, maar dat wil niet zeggen dat we niet moeten kijken naar de ruimere ervaring en wat de beste combinatie van leren is. Of dat die nu blended is, dan wel volledig digitaal.
VAN CONTENT NAAR CONTEXT
Het vorige punt is ook nauw verbonden met de verschuiving van ‘content’ naar ‘context’. Het gaat niet meer alleen over de content van de oplossing maar ook over de ruimere context: het leertraject, de ondersteuning door de manager, de leercultuur in het team, de integratie met andere HR-processen zoals het persoonlijke ontwikkelingsplan, performance management, enzovoort. Al deze elementen zie ik als vele radertjes die de bouwstenen vormen van je leer-ecosysteem voor levenslang leren.
Hoe we dat bij ING dagelijks vormgeven, zie je in ons leerecosysteem.
Ons leer-ecosysteem gebruiken wij om echt die strategische richting van ‘ ‘vakmanschap’ en ‘leren’ vorm te geven. Het steunt op 3 pijlers:
- Relevante en gemakkelijk toegankelijke leermogelijkheden op het moment dat ze nodig zijn.
- De mindset van onze medewerkers uiteraard: hoe sta je zelf tegenover leren, hoe open ben je om het te doen?
- Iedereen moet ook de juiste vaardigheden hebben om te leren.
Anneleen: Voor mij is dit laatste een soort ultra-vaardigheid voor elke medewerker die hem of haar in staat stelt om zo efficiënt mogelijk om te springen met tijd en met de leeractiviteiten waar het meeste uit te halen is. In dit ecosysteem zijn de medewerkers geheel verantwoordelijk voor hun eigen opleiding, ontwikkeling en carrière.
LEERMOGELIJKHEDEN / LEERKANSEN
Het middelste radertje, de leermogelijkheden of leerkansen, was vroeger de kern van L&D: het aanbod dat vaak was gekoppeld aan competenties en modellen, niveaus, woordenboeken enzovoort. De business houdt daar nog enigszins aan vast, want het is duidelijk en het geeft hen ook een overzicht van welke competenties ze ter beschikking hebben. Ze zijn soms teleurgesteld wanneer ze beseffen dat dit niet langer de weg is die we willen volgen. De omgeving om ons heen verandert zo snel dat het ‘betonneren’ van leerresultaten in dit soort modellen een achterhaald concept is. Nog voor je klaar bent met je oefeningen is de omgeving immers al veranderd. Er is een dynamischer model nodig dat ook het informele leren meer ondersteunt. Ik haal graag een ‘gouwe ouwe’ boven in L&D: het 70/20/10-model. Dit model zegt dat we 70% leren door ervaring ‘on-the-job’, 20% informeel leren van anderen en slechts 10% in gestructureerde cursussen. Ik ben me heel erg bewust van de kritiek die op dit model gegeven wordt. Zo zou het niet wetenschappelijk zijn, en toch wil ik het niet met het badwater weggooien want er zit veel waarheid in. Het blijft een goede vuistregel die zegt dat leren niet alleen in een leslokaal kan, maar dat het wel kan passen in een groter geheel. Zoals onze ING-klanten hogere verwachtingen hebben op het vlak van digitale ondersteuning merken we dat hetzelfde geldt voor eigen interne klanten op het vlak van (technologische) leerondersteuning. Dit betekent dat een LMS (learning management system) van tien of vijftien jaar geleden, dat in vele bedrijven nog gangbaar is, echt niet meer van deze tijd is. Onze mensen verwachten veel meer en dat werd nog des te meer duidelijk tijdens deze crisis. Daarom is investeren in een LXP (learning experience platform) cruciaal. Met een LXP krijg je een soort Netflix-stijl van leren die onze interne klanten in staat stelt om beter bij te blijven of zelfs voorop te geraken én korter op de bal te spelen.
Bij ING Nederland is het LXP al gelanceerd. Natuurlijk was deze overschakeling al langer in voorbereiding, maar Covid19 was ook een bijkomende trigger om het er nog sneller door te krijgen. In België zal het platform in het najaar 2020 ook live gaan. Het wordt een leerinterface met een combinatie van al onze bestaande leeroplossingen en een aantal externe oplossingen, waar dit vroeger meer versnipperd was. Achter ons LXP zit artificial intelligence (AI) van IBM Watson dat er een persoonlijk leerplatform van kan maken. Iedereen krijgt relevante content op basis van zijn of haar profiel of voorgaande activiteiten. Het zal in de toekomst ook gemakkelijker toegankelijk zijn op verschillende toestellen en dit zal al vele barrières om te blijven leren wegnemen.
MINDSET OP BLIJVEN LEREN
Onze mindset zit bij wijze van spreken tussen onze twee oren en is uiteraard zeer individueel. Het gaat over hoe we zelf kijken naar leren en ons leerpotentieel. Satya Nadella, de CEO van Microsoft zegt dat we in plaats van know-it alls meer learn-it-alls nodig hebben. Een analogie met de theorie van Carol Dweck over de growth mindset is hier niet veraf. Carol Dweck beschouwt je leerpotentieel als een spier die je zelf kan ontwikkelen en plaatst dit tegenover de fixed mindset waar je leerpotentieel vast ligt en niet te veranderen is, zoals bijvoorbeeld de kleur van je ogen.
De vraag naar meer learn-it-all profielen heeft ook te maken met de beschikbare jobs en de evolutie daarin. Vroeger hadden we meer de T-profielen, zoals mensen die ingenieursstudies deden, daarna hun hele loopbaan als ingenieur werkten en ook als ingenieur op pensioen gingen. Dat soort van loopbanen zien we minder en minder. We gaan nu meer naar M-profielen met mensen die doorheen hun loopbaan verschillende ervaringen opdoen, specialisaties verwerven en dus meer generalisten worden. Leren wordt een voortdurend gegeven en specialisaties worden steeds ruimer. We kunnen er niet om heen dat dit veel vraagt van mensen. Als het goed zit, hebben mensen de intrinsieke motivatie om dat te doen, weten ze wat hen drijft en waar ze naartoe willen, hun zogenaamde purpose. Bij ING zijn we ervan overtuigd dat deze purpose een enorme hefboom is en nog meer zal worden, alweer mede door Covid19. Je eigen doel binnen de organisatie is je interne kompas en als je dat kan linken aan je organisatie, dan is dat where the magic happens. In die doorsnede vind je de echt gemotiveerde mensen met een growth mindset die continu willen investeren in hun vakmanschap en die willen bijblijven. Purpose is bij de ons de kern van ons leeraanbod, van onze talent&learning-processen, van ons persoonlijk ontwikkelingsplan. Purpose zit in ons leeraanbod verweven en blijkt een heel belangrijke motor van ons ecosysteem.
LEREN LEREN
In het middelbaar hebben sommigen de cursus ‘leren leren’ moeten volgen. Toen lachten we daar mee, maar nu weten we dat dat zo gek nog niet was. Leren leren is enorm relevant want leermirakels bestaan niet. Ebbinghaus wist dat al toen hij in 1885 de ‘vergeetcurve’ introduceerde. Je vergeet veel, maar er zijn wel een aantal manieren om meer te kunnen onthouden die we ontlenen aan de neurowetenschap. Hoe maak je je brein leerklaar? Hoe stem je je leerontwerp daarop af? Hoe kan je ervoor zorgen dat mensen zich in de beste toestand bevinden om focus te houden, om te leren – niet alleen formeel, maar ook informeel. Om mensen daarin te ondersteunen hebben we een ‘leren leren’-toolkit bij ING gebaseerd op 8 principes waarmee mensen hun eigen leren een boost kunnen geven.
BRON: Arun Pradhan
In deze toolkit zitten podcasts, video’s, checklists, enzovoort om deze 8 principes in de praktijk toe te passen. Door Covid19 hebben we er een ‘virtueel leren toolkit’ aan toegevoegd waarmee we mensen meer houvast willen geven in hoe ze ook online kunnen blijven leren en om hen inzicht te geven in hoe ze daar een maximale output uit kunnen halen. Zo willen we dat ‘presteren’ elke dag ondersteunen en de lerende in de driver’s seat te plaatsen. Want zelfgestuurd leren, self-driven talent management en autonomie binnen ING zijn echt elementen die niet alleen in leren aan de orde zijn, maar ook in verschillende andere processen heel consequent en consistent worden doorgetrokken en volledig tot hun recht komen in onze agile manier van werken. En dat is ook wel essentieel om ervoor te zorgen dat al die dingen op elkaar aansluiten.
“Investeren in een LXP is cruciaal want je kan er een ‘Netflix’-stijl van leren mee creëren waardoor je interne klanten korter op de bal kunnen spelen”
Het ‘volgende normaal’ voor L&D blijft de medewerker of de lerende centraal zetten. Hij of zij weet waar hij naartoe wil, wat zijn of haar persoonlijke doel is, hoe dat gerelateerd is aan de job. De medewerkers zijn eigenaar van hun eigen ontwikkeling en zien ook in het dagelijks werk leerkansen. De rol van de leidinggevende wordt meer en meer gericht op de manager/coach die ook rolmodel is als het op leren aankomt, die tijd voorziet voor leerkansen on-the-job of daarnaast, die deze reflex aanmoedigt bijvoorbeeld in ontwikkelingsgesprekken. Kennisdeling wordt gezien als een must eerder dan een nice-to-have.
Daarnaast heb je L&D zelf waar we niet alleen op formeel leren inzetten. Het zal er altijd blijven maar vooral voor een aantal weloverwogen topics zoals onze kritische capabilities. Ik ben ervan overtuigd dat we meer moeten inzetten op informeel leren en kennisdeling waarbij we de leerinhouden die experten opleveren, op een overzichtelijke manier aanbieden.
Kortom, er liggen heel wat boeiende uitdagingen voor ons en dat is maar goed ook want zo blijven we zelf ook leren. Ik ben ervan overtuigd dat we als learning professionals de daad bij het woord moeten voeren en moeten toepassen wat we verkondigen. Dat betekent eigenaar zijn van je eigen ontwikkeling, op zoek gaan naar leeropportuniteiten, je netwerk uitbouwen, kennis delen, leergewoontes creëren, enzovoort. Het is niet alleen cruciaal om geloofwaardig te zijn tegenover je business stakeholders, maar het zorgt er ook voor dat we voorop blijven lopen binnen ons vakgebied en – niet onbelangrijk – het is nog bijzonder leuk en voldoening gevend ook.
Dit bericht kwam tot stand op basis van een virtual summerclass #ldversuscorona best practices georganiseerd door VOV Lerend Netwerk en Stimulearning. Informatie over toekomstige soortgelijke activiteiten vind je op de website van VOV en Stimulearning.
De Europese Commissie moedigt iedereen, ook volwassenen, aan om (levenslang) te leren. De Europese onderwijsruimte wil de drempels om te leren voor iedereen wegnemen en de kwaliteit van onderwijs en leren verbeteren. Daarvoor neemt ze