DE LESSEN
Wat weet je nu dat je had willen weten aan het begin van jullie traject? Wat zijn de belangrijkste inzichten die jullie opdeden? Hoe kwam je tot deze inzichten?
WAT ANDEREN ZEGGEN OVER LAB
“Het ESF-transitieproject van LAB laat de kansen en opportuniteiten zien wanneer je vanaf een blanke pagina iets nieuws begint. Het is een echt radicaal transitie-experiment – met natuurlijk ook alle uitdagingen van dien en de onzekerheid of alle ambities kunnen worden waargemaakt. Wat ik vooral onthoud van dit project is de zoektocht naar hoe je sociocratie in de praktijk kan brengen, zonder dat je je eigen mensen overvraagt. Ik moet ook wel denken aan hoe LAB mooi laat zien hoe je een ruimte anders kunt inrichten, wanneer je van nul kunt beginnen of hoe ze omgaan met de growth mindset en horizontale autoriteit. Dit alles biedt volgens mij veel kansen om een echte transitie mogelijk te maken.” – Gijs Dierckx, onderzoeker en adviseur bij Drift
“LAB toont bij uitstek hoe leren anders kan. Radicaal genoeg om mensen uit hun comfortzones en vastgeroeste paden te halen. Veilig genoeg om te proberen. LAB gaat voor mij ook heel erg over hoe je gepersonaliseerde leerwegen in de praktijk kan brengen. Maar evengoed over de cruciale rol van de leraar/coach op zo’n traject.” – Caroline Godts – doorbraakarchitect bij Tweeperenboom
“Elke dag moeten er bij LAB ongeveer 600 mensen in goede banen worden geleid.”
Kristien Bruggeman: Als ik 3 jaar geleden geweten had wat ik nu weet (maart 2022), had ik zo veel andere dingen gedaan, omdat ik zelf zoveel geleerd heb. Waar ik me soms zorgen over maak is dat je als leidinggevende van dit soort organisaties van héél veel markten thuis moet zijn. Je moet heel erg kunnen slaan en zalven, heel erg kunnen dienen, heel erg veel kunnen inspireren. Het transformationele aspect moet er ook inzitten. Als leidinggevende moet je heel veel wendbaarheid, veerkracht en creativiteit hebben om de confrontatie met de realiteit van elke dag aan te gaan, ook met de mensen die daarbij horen: leerlingen, leerkrachten, ouders… Hoe je het ook draait of keert, elke dag moeten hier ongeveer 600 mensen in goede banen geleid worden. De achterliggende visie van onze organisatie is daarbij mijn stootkussen, en mijn gedrevenheid om onze droom waar te maken, want daar geloof ik nog altijd sterk in. Mijn gedrevenheid is er altijd geweest. Toen ik nog heel jong was, wilde ik al de wereld verbeteren, en dat verlangen is er nog altijd. En of dit nu in het onderwijs is of andere organisaties: we gaan met zijn allen moeten leren omgaan met complexiteit. Ons gezamenlijk en individueel adaptief vermogen moet gewoon veel groter worden. Voor mij is dit de enige weg vooruit. Toen ik eerder sprak over ‘dingen afleren’ bedoelde ik eigenlijk dit adaptief vermogen. Het is te gek voor woorden dat we dit niet méér moeten (of mogen) trainen. Bij kinderen doen we dat wel, maar bij onszelf, als volwassenen, niet echt. Wij zitten nog zo vast in bepaalde patronen en hebben daarin vaak nog blinde vlekken.
Sociocratische besluitvorming
Ik denk dat de citaten hiernaast het allemaal wel wat samenvat. Zeker ook dat ‘met alle uitdagingen van dien’ (lacht). Maar wat Gijs en Caroline zeggen klopt wel. Ik sta zelf heel erg op mijn autonomie en ik vind het heel belangrijk dat je als medewerker kan meedenken met een organisatie. Maar dat is lang niet voor iedereen zo evident. Dat verrast me nog altijd. We trainen onze collega’s zowel in verbindende communicatie als in sociocratie. Dat gaat over in team het werk organiseren, kritisch-constructief meedenken over de organisatie, voorstellen formuleren om de werking van de organisatie te verbeteren. We hebben daarvoor een dynamisch protocol waarmee we wekelijks oefenen, maar die sociocratische besluitvorming in praktijk brengen, blijft moeilijk. Sommige mensen lopen daar echt op vast, bijvoorbeeld op het initiatiefrecht opnemen. Daar zijn wij zo slecht in als Vlaming! Dan merk je ook dat mensen zichzelf helemaal niet zo goed kennen. Ze vinden het niet gemakkelijk om bijvoorbeeld een collega aan te spreken, of zelfs de organisatie als geheel aan te spreken. Misschien moeten we daar meer begeleiding voor voorzien?
Floating islands opnieuw verbinden
Maar als ik één ding leerde uit corona en de twee jaar dat we elkaar als team heel weinig gezien hebben, is dat er zich daardoor ook wel wat eilanden gevormd hebben, zelfs een beetje floating islands waar ik me soms echt over verbaas waar die verzeild geraakt zijn. Ik leerde daaruit dat een richtinggevende ‘visie’ hebben superbelangrijk is, maar je hebt wel iemand nodig die ze de hele tijd kan herhalen. En als je dat niet doet, heeft dat wel een hele grote impact. We zijn nu in het vijfde jaar van ons bestaan. Dus we zijn nog een hele jonge organisatie, waarvan we dan ook nog eens twee jaar, door corona, in heel moeilijke omstandigheden gezeten hebben. Bovendien zijn we tijdens de coronaperiode ook nog een keer verdubbeld in omvang, in aantal leerlingen en aantal collega’s. In 2020 hadden wij ongeveer de helft van het aantal leerlingen dat we nu hebben. Dus dat is een gigantische groei. Ik heb dat echt wel wat onderschat. Ik heb heel lang gedacht van ‘mwah, dat komt allemaal goed, iedereen trekt zijn plan en de mensen zijn ook echt wel ok’. Nu denk ik: ‘Hoe heb ik dit niet zien aankomen?” Zou het zonder corona ook zover gekomen zijn? Ongetwijfeld. We zijn gestart met een bende van een beetje zotte mensen, pioniers die heel graag werken in een heel organische omgeving. Ook mensen die houden van verandering en voor wie alles kan. Maar als je, zoals nu met 550 leerlingen en 60 collega’s wat systemischer moet gaan werken, merk je wel dat net die mensen daar beginnen tegenaan te lopen. In de realiteit van elke dag laat zich dat voelen in het feit dat er bijvoorbeeld meer ‘gezeurd’ wordt. Het is nog niet zo dat er mensen weggaan. Maar om bij LAB te werken moet je echt wel een ‘onderwijsdier’ zijn. Je moet een hele grote interesse hebben in leren en hoe je dat organiseert. Je moet je ook heel bewust zijn van hoe je zelf leert of hoe iemand anders leert… Je kunt geen gepersonaliseerde leertrajecten vormgeven als je zelf niet gebeten bent door leer- en motivatiepsychologie, door expertise-uitbreiding over leren. En sommigen gingen misschien wel heel erg mee in dat hele pioniersverhaal en in die droom van een ander soort onderwijs, maar ontdekken ze nu dat ze niet écht zo’n onderwijsdier zijn. Dus ja, ik denk wel dat het ook zonder corona gebeurd zou zijn, misschien wel een beetje geleidelijker. Tijdens die twee jaar zijn we wat de verbinding met elkaar kwijt geraakt. Je kon ook je successen niet meer vieren. Alle informele momenten vielen weg. Ook de dagelijkse omgang met elkaar viel weg, met de kinderen ook. Je kunt niet samen werken als je niet kunt praten met elkaar. Ook al investeer je er heel veel tijd en energie in, toch blijft het voor veel mensen heel moeilijk. Er werd ook heel veel van de mensen gevraagd. Ze hebben heel veel moeten schakelen. Eerst was het afstandsonderwijs, dan was het halftijds onderwijs, dan moest het weer op een andere manier. De vaste bubbels werden ingevoerd, daarna moest het weer niet meer, enzovoort. Toch liep het bij ons nog vlotter dan op andere scholen, juist door onze specifieke manier van werken. Ik vermoed echter dat mensen door corona meer tijd gekregen hebben en daardoor ook wel ontdekten dat hun persoonlijke en professionele identiteit wat te sterk verweven was. Gedrevenheid kan soms ook wel een valkuil zijn. Misschien realiseerden sommigen zich plots dat ze misschien wat overdreven in hun engagement en dat ze zich te veel vereenzelvigden met LAB? Nu zijn we terug ‘gewoon’ aan het werk en ik ervaar dat er ook stress is bij collega’s omdat ze vrezen terug in die valkuil te trappen.
Kristien Bruggeman, directeur van LAB.
- sociocratische besluitvorming in praktijk brengen, blijft moeilijk
- corona zorgde voor ‘floating islands’
- ook gedreven mensen lopen op den duur aan tegen een al te organische omgeving
- veel herhalen van de richtinggevende visie is heel belangrijk
- een leidinggevende moet een echte sjerpa zijn
- bij LAB moet je een echt onderwijsdier zijn
- gedrevenheid kan ook een valkuil zijn
- de lerarenopleiding heeft nog een taak om de beperkte expertise over leren op zich of als proces bij te spijkeren
- dingen ‘afleren’ is nog veel moeilijker dan bijleren
- aanvaarden dat gemakkelijke oplossingen voor complexe problemen niet bestaan, is een proces van vallen en opstaan
- de ruimte durven nemen om te experimenteren is niet altijd eenvoudig
Beperkte expertise over leren
Ik denk ook niet dat het komt omdat de mensen niet allemaal dezelfde achtergrond (als onderwijswetenschapper) hebben. Ik ben heel lang voorvechter geweest van de lerarenopleiding en ik vond dat ze het redelijk goed deden. Maar nu zie ik toch wel wat punten ter verbetering. We hebben bijvoorbeeld zelf een opleiding ‘ontwerpen van leerprocessen’ gemaakt en gegeven. Ik ben er van geschrokken hoe beperkt de expertise is over leren op zich, over leren als proces. Bijvoorbeeld: hoe werkt leren? Wat gebeurt er in ons hoofd? De kranten hebben jarenlang volgestaan over bijvoorbeeld de determinatietheorie. Maar ik merk dat mensen die opgeleid zijn als leerkracht van die theorie er heel erg weinig over weten. Een andere analyse die ik pas heel recent maakte, is dat heel onze visie gestoeld is op het feit dat de maatschappij zeer snel evolueert en dat door die technologische ontwikkeling ook de kennisevolutie van mensen exponentieel stijgt. Daarom is ook ‘de goesting om te blijven leren’ zo superbelangrijk.
Dingen afleren
Maar eigenlijk besef ik nu meer en meer dat er iets is wat wij met zijn allen heel slecht kunnen, maar wat heel belangrijk is om mee te kunnen in die steeds sneller evoluerende maatschappij, en dat is dat je ook heel goed moet kunnen ‘af-leren’. We hebben nooit geleerd hoe we dat moeten doen. En eigenlijk is ‘afleren’ veel moeilijker dan nieuwe dingen leren, omdat je daar patronen moet doorbreken. Een voorbeeld van wat we zouden moeten afleren? Bijvoorbeeld dat je moet beseffen dat je eigen realiteit niet per se de realiteit is van iemand anders. Zeker als je samen wil leren als een team. Dus, jouw waarheid is niet dé waarheid. Een ander voorbeeld: je geeft op een bepaalde manier les, en je hebt dat altijd zo gedaan. Maar uit onderzoek blijkt dat je het beter op een andere manier zou aanpakken. Dan is het heel moeilijk om die oude manier op te geven en ze ‘af te leren’. Loskomen van een patroon blijkt heel moeilijk te zijn. De dingen anders gaan doen dan wat je gewoon bent of zoals het altijd geweest is, vraagt heel veel tijd. Of gewoon al maar aanvaarden dat er nieuwe inzichten zijn! Dat is voor sommigen al een uitdaging of het wordt in twijfel getrokken. Bijvoorbeeld, de werkdruk bij ons op school ligt een pak lager dan het Vlaamse gemiddelde. Dat is bewezen door onderzoek. Toch krijg je dan ongelovige reacties. Maar dat is niet alleen voor de collega’s zo. Ik zie dat ook bij onze leerlingen en bij de ouders.
Vallen en opstaan
Eigenlijk zijn wij met zijn allen heel erg zoekend naar ontzettend simpele oplossingen voor complexe problemen, ook hier bij ons op school. Aanvaarden dat zo’n oplossingen niet bestaan, is heel moeilijk. Dus ja, het zal moeten gaan met sukkelen en ploeteren, met fouten maken, met vallen en opstaan. Dat proces leren omarmen, mee nadenken over hoe dat komt… Dat is juist waar leren om gaat! Fouten maken, nadenken waarom iets fout is. Dat is lastig. Moeten afleren dat er een gemakkelijke oplossing is, of een zekere uitkomst, of resultaat… Het is niet zo dat als je ‘zus’ doet, er zeker ook ‘zo’ zal gebeuren. Misschien lukt het wel voor 50% van de leerlingen, maar zeker niet voor 100%. Het is supermoeilijk om dat aan te nemen. Maar dat is ook iets dat heel erg verweven zit in onze maatschappij. Kijk maar naar de polarisering van de politiek, of op zoveel andere vlakken. Neem nu het probleem met de gasfactuur. Het is niet zo dat de Vlaamse regering of de Belgische regering daar met dé oplossing zal kunnen komen. Dat is onmogelijk. Wij zijn globaal zo geconnecteerd en wij zijn maar een heel klein schakeltje in heel dat verhaal. Ook leren is bij uitstek één van de meest complexe processen. En toch lijken alle leerkrachten ergens geleerd te hebben dat het wél gemakkelijk te organiseren is (of zou moeten zijn). Maar dat is niet zo. Wij zitten hier met LAB in een experimenteerruimte, en onze leerkrachten zijn zich daar wel van bewust, maar ze nemen die ruimte niet altijd. Het is heel moeilijk scherp te krijgen waarom dat zo is. En daarover moet je met zijn allen kunnen praten. Door corona was het veel moeilijker om die discussie te voeren. Van mening verschillen in een digitale meeting loopt niet van een leien dakje. Dus we gaan heel snel – nu het terug mag – daarover samenzitten om hierover samen na te denken, want we moeten eruit komen.
Wérken aan zelfsturende teams
Als leidinggevende moet je echt een sjerpa zijn. Dat ondervind ik elke dag. Ik heb sinds kort een nieuwe collega aan mijn zijde die pedagoog/psycholoog is, en wij vullen elkaar goed aan. Ik besef nu nog meer hoe belangrijk een sterke achterliggende visie is waarover je dan ook nog eens heel vaak communiceert. Het belang van ondersteuning ook. Mijn collega kan me zeker ook wel wat bijbrengen over de menselijke psyche en waarom mensen doen wat ze doen. Maar het is ook van belang om je eigen professionalisering daarin ter harte te nemen. We leerden dat het louter opleiden van medewerkers in sociocratie, niet volstaat. Een team echt zelfsturend maken, is een zeer tijdsintensieve klus. Als je bijvoorbeeld wil werken aan zelfsturende teams, moet je daar echt systemen voor ontwikkelen, zelfs een soort protocol. Daar huiverde ik in het begin echt van. Komende uit het bureaucratische klassieke onderwijssysteem en mijn giga-weerstand tegen alles wat protocol was, heb ik tot mijn eigen schade en schande nu ook wel geleerd dat het soms ook wel nodig is. Het moet, want anders werkt het niet. En mensen moeten daarin ook kunnen oefenen, tot het een automatisme wordt, bijvoorbeeld met dat initiatiefrecht opnemen of (onaangekondigd) feedback geven. Vele collega’s blijven het moeilijk vinden om feedback van anderen te ontvangen én te geven. Gedeeld leiderschap blijft vaak dode letter omdat medewerkers er niet in slagen om leiderschap op te nemen. Ondanks intensieve opleiding en begeleiding, bleef dat moeilijk voor veel mensen. En daar heeft het nut van een protocol zich wel bewezen. Bijvoorbeeld een protocol voor hoe een vergadering er moét uitzien. We proberen dat nu uit, en dan nog moet je erover waken dat het gebeurt. Dat is voor mij wel een inzicht geweest: als je bepaalde dingen wil incorporeren, dan kun je niet anders dan een ‘systeem’ introduceren. En eigenlijk zijn we dat met zijn allen aan het zoeken. Dat is waar het hier in onze school om draait, die collectieve wijsheid opbouwen, en wij vragen hier dat iedereen daaraan bijdraagt. Dat gaat natuurlijk met vallen en opstaan en niet iedereen beseft dat of wil daar deel van (blijven) uitmaken, want niet alles is daarbij even ‘tof’! Niet iedereen vindt het even fijn om duidelijke feedback, of noem het ‘commentaar’, van peers te krijgen. En dat moet je dan ook aanvaarden en respecteren. Maar alleen uit die feedback en gedeelde bekommernissen kan je leren. Wat ik daaruit bijvoorbeeld leerde is dat je bepaalde veiligheidsmaatregelen moet inbouwen in dit proces. Dat had ik niet geweten als het mij niet expliciet gezegd werd. Het is een werk van lange adem, merk ik, waar telkens opnieuw de nodige aandacht aan de onderliggende principes moet gegeven worden.
Schaalgrootte als hefboom
Als we kleiner waren gebleven, was het misschien allemaal wat eenvoudiger gegaan, maar dan heb je geen hefboom, zeker ook niet financieel. Wij worden over het algemeen meer erkend als de stormram van het onderwijs. Positiever geformuleerd kan je stellen dat LAB steeds meer beschouwd wordt als een betrouwbare en effectieve onderwijspartner waarop scholen beroep kunnen doen om de transitie naar innovatief onderwijs te ondersteunen en te leren van de expertise wij de afgelopen jaren opbouwden. Sommige andere kleinere scholen worden daarin veel minder erkend, omdat ze te klein zijn. Wij zijn niet zo groot als een college, maar we kunnen er wel naast staan want we zijn een volwaardige school. Als je te klein blijft, is er ook de valkuil om alles zelf te willen doen en alle problemen zelf op te lossen. Een valkuil waar ik de eerste twee jaren ook ben in getrapt, en waarschijnlijk zouden heel veel mensen hetzelfde doen. Dat is één van de dingen die de anderen hier op school hebben moeten ‘afleren’. Ik ben niet meer alleen de grote organisator of redder in nood, iedereen heeft de verantwoordelijkheid om zijn deel op te nemen. Ik wil gerust nog mee nadenken over heel veel dingen, luisteren, klankbord zijn. Ik wil mee oefenen om moeilijke boodschappen over te brengen, maar dé oplossing ligt niet meer bij mij, want zo ontneem ik anderen ook hun groeikansen.
Opmerking: Het interview vond plaats op 9 maart 2022. Mogelijk is er al een en ander veranderd in de regelgeving op het moment dat u het leest. Hier vindt u nieuwe maatregelen die in het schooljaar 2022-2023 in werking zijn getreden.
- een echt zelfsturend team worden, vraagt om een systeem
- gedeeld leiderschap moet je kunnen oefenen tot het een automatisme wordt
- in onze school zoeken we allemaal samen naar collectieve wijsheid, en niet alles is daarbij even ‘tof’ daarom moet er voldoende veiligheid ingebouwd zijn
- schaalgrootte maakt geloofwaardiger
- ontneem mensen geen groeikansen door alles zelf te (willen) doen
De steun van de Europese Commissie voor de productie van deze website houdt geen goedkeuring van de inhoud in. De inhoud geeft de standpunten van de auteurs weer en de Commissie kan niet aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik dat eventueel wordt gemaakt van de daarin opgenomen informatie.
